Empresas familiares con mirada en el futuro: el rol estratégico del “exit planning”

La empresa familiar enfrenta desafíos inherentes a su naturaleza. Como toda empresa, busca crecer y aumentar su rentabilidad, lo cual no solo demanda capital –no siempre accesible–, sino que requiere de una visión estratégica de largo plazo y estabilidad que pueden ser afectados por temas de sucesión.

En estas empresas, la propiedad y la gestión corresponden a la familia, y no siempre existen candidatos disponibles para asumir las responsabilidades que van dejando las generaciones salientes. Por ello, resulta conveniente anticiparse y prepararse para estas situaciones. El “exit planning” es una herramienta apropiada para este propósito.

Como asesores financieros, hemos observado empresas familiares que, por razones como la ausencia de una sucesión clara o, sencillamente, porque desean hacer líquido el patrimonio familiar, deciden iniciar un proceso de venta. Usualmente, el punto de partida es la valorización de la empresa. Hay circunstancias en que en el proceso se identifica una diferencia entre la expectativa de la familia y el resultado de la valorización.

En esa expectativa suelen primar razones emocionales, pero también la constatación de que, producto de la valorización, se identifican atributos de valor no potenciados. A pesar de ello, muchas veces la familia decide ir adelante por los temas anteriormente mencionados. Pero, probablemente hubiera sido conveniente anticiparse a esta situación y planificar apropiadamente una salida con un proceso previo por el cual se mejore el valor de la empresa.

El “exit planning” consiste en un proceso de revisión estratégica y financiera que permite a una empresa, partiendo de su valorización y diagnóstico de situación, identificar sus atributos de valor clave, diseñar un plan para potenciarlos y así maximizar el valor, y estar preparados para una eventual salida.

¿Cómo llevarlo a cabo?

Se parte de una valorización, que nos da un punto de referencia y permite identificar los atributos de valor de la empresa. Reed Phillips, socio de Oaklins en Nueva York –organización global de banca de inversión– ha identificado 45 atributos de valor que se clasifican en nueve familias: mercado, modelo de negocios, perfil de la compañía, portafolio de productos y servicios, equipo, relaciones con clientes, relaciones con terceros, finanzas y planeamiento, e inversiones.

Dentro de cada familia se evalúan un set de atributos. Por ejemplo, en el caso de mercado, estos son la posición en el mercado y el crecimiento de este y el mercado potencial.

Luego se selecciona el conjunto de ocho a doce atributos más relevantes para la empresa y para un eventual inversionista. Posteriormente, se asigna un score de 0 a 10 para cada uno de estos atributos, con lo cual se tiene una foto inicial de la empresa: su valor el día de hoy a partir de los atributos clave.

En el segundo paso, conocido como la preparación de la empresa, se identifican las herramientas que le permitan mejorar el score de los atributos que tuvieron la puntuación más baja. Esta tarea puede realizarse con un equipo interno o con el apoyo de consultores externos.

Muchas veces el plan estratégico complementa este análisis trazando iniciativas clave para mejorar el posicionamiento de los atributos clave de la empresa. Las mejoras en los atributos deben ser tales que tengan un impacto positivo en el Ebitda (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), métrica usualmente utilizada para medir la rentabilidad.

Finalmente, luego de ejecutados los planes operativos que han permitido potenciar el valor de la empresa, la familia puede decidir si es el momento de vender la empresa o, también, de incorporar un inversionista o socio estratégico.

Los atributos de valor

Así, no solo se ha cuantificado el valor de la empresa, sino que se ha analizado la empresa a profundidad identificando los atributos de valor y las herramientas que la pueden llevarla al siguiente nivel.

El “exit planning” ha permitido a la compañía priorizar proyectos que tengan un impacto en el valor; en caso de múltiples unidades de negocio, identificar el valor de cada una de ellas y evaluar la mejor asignación de recursos –y, eventualmente, la salida de negocios que no agregan valor–; y plantear esquemas de compensación para ejecutivos que estén alineados a esta estrategia.

Además, en caso de buscar financiamiento, tener claro los atributos de valor que son esenciales para el negocio de cara a reuniones con bancos o inversionistas.

Las familias que planifican la salida de sus empresas con antelación suelen ser las que logran maximizar el valor de venta.

Oportunidad de ser proactivos

En el contexto actual, gracias a la estabilidad macroeconómica que ha vivido el Perú en los últimos años, nos estamos convirtiendo en un destino atractivo para inversionistas extranjeros. Este “atractivo” lo hemos observado en el mercado de M&A, donde vemos una recuperación del interés de grupos nacionales y extranjeros en invertir en los últimos años.

Esta situación genera oportunidades principalmente en las empresas familiares de ser proactivos y realizar una planificación anticipada llamada “exit planning” que permite identificar los atributos que son atractivos para los inversionistas y, por ende, maximizar el valor de la empresa y del patrimonio familiar.

Reed Philips plantea algunas preguntas para ver si es momento de evaluar este “exit planning”: ¿sabe cuál es el valor de su empresa en este momento?, ¿sabe cuánto valor ha creado su empresa en los últimos años?, ¿podría identificar en qué segmentos de negocio o cuáles son los principales atributos que generan valor o tienen espacio de mejora? Si la respuesta es negativa podría ser un buen momento para conocer más de esta herramienta.